ZARA还在，但没有人想学它了

出品｜虎嗅大商业组

作者｜格根坦娜

编辑｜房煜

题图｜CFP

再迟钝的人也能感知到，身边的快时尚门店正在减少。

在零售业，开店与闭店都属于“日常工作”，但快时尚大撤退成为了中国商业地产行业近年来的共识：2017年起，Forever 21、New Look、Old Navy、Esprit、Earth Music & Ecology等品牌先后宣布退出中国市场。ZARA的母集团Inditex在今年6月宣布全球闭店1200家，更是被外界视为全球快时尚品牌没落的最有力佐证——最大的快时尚品牌尚且如此，遑论第二三四五名。

在宣布闭店前，Inditex集团在全球拥有超过7400家门店，旗下品牌的所有门店都是标准式的：风格统一、灯光明亮，当季新品密密地挤在一家店里，按照惯例，衣架上的衣服会根据销售数据不断调换。

但与此同时，ZARA依旧在开店、开大店。

10月15日，ZARA全新亚洲旗舰店于北京王府井大街开业。和往常开在购物中心里的门店不同，这家旗舰店是独栋建筑，拥有4层楼面、占地超3500平方米。原先开在这里的是中国男装品牌海澜之家的旗舰店。

新旗舰店有几个鲜明的特征：绿植鲜花元素遍布，大型LED曲线屏幕足足有8块，男女装与鞋包等产品均有独立的体验区，收银台也做了全新设计。在这个四层楼的大店里，每层都有快速付款区，还有几台人脸收费设备，让顾客的付款流程变得更快——总之，和从前的门店完全不一样。

大型旗舰店往往是一个品牌“秀肌肉”的表现，同时也是希望用新的元素，再次打动消费者。但ZARA面对的是一个变化更剧烈的中国市场：

消费者的需求变得越来越个性化、垂直化。以往购物中心位于一楼黄金点位的ZARA、H&M们，在租约到期后被运动潮牌、轻奢品牌取代；

疫情的到来强力催化了新销售渠道崛起：电商直播，这种渠道的改变则反向影响了制造端、供应链，乃至公司的运营模式；

供应链侧，数字化转型正在持续进行，从面辅料到成衣制造，再到完整的柔性快反供应链，都有大量企业想要分一杯羹。

我们难以论定ZARA在中国市场的未来，究竟是逐渐淡出还是绝地翻盘，但可以明确的是，在剧烈变幻的市场中，中国的快时尚领域很难再出现一个垄断霸主型的、拥有绝对话语权与议价能力的品牌。

对于很多曾经试图模仿ZARA的品牌来说，这不是个好消息。昔日被称作“中国版ZARA”的拉夏贝尔从2018年起就在持续扩大亏损：2020年上半年，实现营收14.3亿元，同比下降63.80%；净亏损为7.07亿元，较上年同期扩大41.97%。据统计，今年以来，拉夏贝尔先后63次成为被执行人，仅在10月成为被执行人的次数就高达18次。

也许，不会再有“中国版ZARA”出现了。

ZARA已经不够快了

ZARA等快时尚品牌征服全球的秘诀有两个：

一是快时尚模式本身的魔力，速度快、选择多、并且时髦，时装周秀场上的新款两周后就能出现在快时尚门店中。这种速度的代价可能是不够好的质量和设计感，但它价格亲民、能给消费者提供“时尚民主化”的感觉；

二是快时尚品牌与购物中心的互相成就：在快时尚品牌进入中国时，购物中心就非常热衷于用快时尚来引流，ZARA、H&M乃至优衣库都是新商场在招商时最优先考虑的品牌，在一个购物中心里，快时尚品牌常常密集扎堆。

但到了2020年，速度本身已不再是ZARA等快时尚品牌的优势——淘宝上的女装店铺，能做到比ZARA出货还快的比比皆是。

以目前淘系女装的头部品牌集团宸帆为例，根据宸帆方面提供的数据，公司在2019年的GMV为33亿，在淘系（天猫+淘宝）女装GMV排名中位居第三，排在绫致集团和优衣库后面。宸帆目前的业务主要有两条：自主品牌与MCN，除了雪梨这样的知名头部红人外，旗下签约孵化的红人在200位以上。

淘系品牌能够和快时尚巨头抗衡的底气，是不逊色的供应链能力。宸帆联合创始人钱夫人（钱昱帆）在接受虎嗅采访时表示，目前宸帆在供应链端累计拥有超过1000家合作工厂，并且极其细分：有专做针织的工厂、专做梭织的工厂等等。从下订单到出货，整个生产的周期非常短，像T恤这种品类，可能只需要4~7天，涉及到特殊面料（如双面呢大衣等）的品类工期才会长一些。

除了生产过程本身的“快”，相比传统快时尚品牌，淘宝网红女装店和消费者的关系是更近更密切的——这多亏了“红人店”的特殊属性，让淘系店铺们能更精准地预估订单、降低库存。

比如，上新前，雪梨会通过微博发布“种草预告”，预告常配的文案是“喜欢哪款评论点赞告诉我”，然后再上架淘宝链接、开始售卖。整个流程高度数据化：社交媒体的互动数据、淘系平台上的点赞和收藏比，都能帮助品牌预估不同款式的首单量，这样以来备的货就“风险比较小”，不至于造成严重库存，剩下返单的部分便是“以销定产”。目前，宸帆女装的平均存货周转天数只有53天。

钱夫人认为，在供应链这端，宸帆的能力不仅仅是统筹订单的能力，还能将自己消费者的需求定制出来、设计出来，反向提供给供应链；在流量这端，旗下的红人矩阵拥有多个与消费者沟通的渠道（微博、小红书等等），进而能跟消费者进行双向沟通——不仅能及时感知到他们的需求，还能用红人自身的审美意见来影响粉丝的消费选择。

“小批量、多款式、多批次”的“小单快反”模式，由此而来。在这种模式下，消费者信息汇总出来的潮流新动向，会首先被电商渠道“截流”，并迅速投放商品测试市场反应，不行再换一批。

这种更快节奏的“市场试错”，也打乱了高度依赖线下门店的ZARA们的更新节奏。更别说，在如今的商业地产环境中，标准化的、长久不变的门店形态正逐渐失去吸引力。

一位商业地产资深从业人士告诉虎嗅，传统的快时尚线下门店提供的消费体验较为静态，而如今购物中心里最红的店都是更加个性化的体验型业态，比如概念快闪店、数字化程度更高的新零售门店等。

商业总是喜新厌旧，当昔日低价提供给ZARA、H&M们的最佳位置已无法产生更高的商业效率，换上新品牌就是必然的事情。

ZARA则在尝试顺着潮水的方向转变：

线下门店方面，新开的亚洲旗舰店提供了与传统ZARA门店完全不同的购物体验，衣服不再密密麻麻挤在一起，体验与展示空间变得更大，自助结账、互动大屏等科技元素变多；

ZARA新亚洲旗舰店内，拍摄：虎嗅

线上销售方面，Inditex集团于今年6月宣布将投入10亿欧元扩张线上电商业务、投入17亿欧元升级线下门店，希望在2022年达成线上销售额占总营收25%的目标——这个数字在去年是14%。

优化线下门店、向线上电商业务倾注资源，ZARA如今的转型可能稍显迟缓，但好在力度足够大。时尚商业顾问、专栏作家冷芸认为，ZARA的厉害之处在于，保持速度的同时，还能保持极宽的SKU宽度（每年上架2万款以上的新品），以及商品的深度，即每个SKU每年都要销售几万至十几万件，同时保证高售罄度。这意味着ZARA的商品效率是非常高的。

此外，ZARA在数字化方面的努力并非始于今日。冷芸向虎嗅表示，在“前电商时代”，ZARA在IT系统、数据库建设、软硬件投入等方面下的功夫是远超过绝大部分服装企业的。

时至今日，它也依旧是全球范围内最成功的服装零售企业之一——只是，为什么这个样板难以在中国复制？

更难满足的消费者

与其说ZARA在没落，不如说它的庞大时尚帝国正在被一个一个更小的品牌蚕食。

中国服装消费市场处于剧烈变化阶段，或许女孩子们曾经青睐ZARA的时髦与快速，如今却已转向追求更独特、更能表达自我的小众品牌。

在虎嗅的采访过程中，“性价比”和“多元化”是多个采访对象不约而同提及的词语。

服装IP孵化器、服装供应链平台轻链的联合创始人周栋认为，如果说改革开放后中国人购买服饰选择少、看重的是“功能性”（保暖、亲肤等），那么大概从20世纪90年代开始就进入了“服饰消费2.0时代”，人们开始买品牌、买LOGO，NIKE、Adidas再到后来的Supreme都可被划入此类。

“现在，则是3.0时代了，大家都是表达化消费，注重品质和性价比，”周栋表示，“现在的新趋势是：去品牌化。”

冷芸也表达了类似的观点，“一个可以肯定的趋势就是‘多元化’，品牌风格终究会更加多元化，垄断型、霸主型品牌会减少，小众品牌数量会更多。”

服装是一个高频、非标准化的消费市场。“不是到换季的时候，女孩子才需要买新衣服的，”钱昱帆认为，“由于这样的消费心理存在，所以你甚至不知道消费者的饱和点在哪里，她可能会无止境地需要更美的穿搭。”

“ZARA的竞争对手太多了，”一位ZARA忠实粉丝告诉虎嗅，她从上大学起开始购买ZARA，到现在毕业了四五年依然保持着一月一次的购买频率。她仍旧喜欢ZARA的方便快捷——逛街的时候随时可买，价格不“肉疼”，但ZARA最初提供给她的那种时尚感，越来越容易被取代，“我也买几十块的淘宝店，也买几千块的买手店，以前买的ZARA的衣服大部分已经淘汰了，少部分现在仍旧能搭配着穿。”

图源IC Photo

钱夫人也认为，和护肤品消费不同，服装品类（尤其是女装）的消费特性决定了品牌之间的竞争往往是跨越价格的。

消费者对护肤品品牌的选择，往往锁定在一个比较固定的价格带：习惯了用几千块的贵妇品牌，就很难再选择非常便宜的开架品。但购买一两百块衣服的消费者，却有充分可能购买五六千块的衣服，服装品牌很难说清自己的竞对究竟是哪几家，因为“处处都是竞争”。

在服装业，小众和个性化未必意味着少量，毕竟这里是全球最大的单一服装市场。根据管理咨询公司Oliver Wyman的调查，受疫情影响，2020年中国服装市场规模将下降15%、蒸发约4000亿人民币——即，服装市场的整体规模将达到2.3万亿。在一块如此巨大的蛋糕上，不管怎么切都能切出足够的分量来。钱夫人认为，哪怕是一些看起来小众的服装类目，比如大码女装，依然可以做到很大的体量。

至于中国人对“性价比”的追求，可以从近年来在中国卖得如火如荼的优衣库身上得到印证。

根据优衣库母公司迅销集团发布的财报，优衣库在中国市场直营门店数量（767家）在今年8月首次超过日本（764家）。和5年前相比，优衣库中国门店数量基本翻倍。从2015年起，优衣库已经连续5年拿下天猫“双十一”女装品类的销售冠军。

周栋认为，和ZARA不同，优衣库的服装更为大众化、受众面更广，但同时也在用UT系列与各大IP（KAWS、奥特曼、火影忍者等等）联名的方法做文化输出，“它是一个更适合中国国情的品牌，大家对于高品质和性价比的追求，其实远比我们想象中要大。”

机会藏在更碎片的市场里

消费者需求的改变，反向推动着供应链端进行改变。

此前虎嗅Pro文章《这件阿里还没干成的事，价值万亿》中提及，目前服装业已慢慢分成了两个阵营：一个是大品牌+高效整合供应链阵营，另一个是中小品牌+松散供应链阵营。

ZARA正是前者的典范代表，但在如今的中国服装行业里，新机会更多地出现在中小品牌+松散的、社会化产能的供应链阵营中。

在风口难寻的2020年，服装供应链非常难得地成为了一个发生多起早期融资的资金蓄水池：

到了今年9月，阿里巴巴酝酿了三年的业务犀牛智造正式上线，在服装制造业投下一枚攻击力十足的炸弹。

这个瞄准了服装制造业云端化改造的样板工厂，承托了阿里对改造制造业的野心。阿里方面表示，在跑通从后端到前端的整套流程，将犀牛作为开源平台、对外开放。

但服装生产过程是非常长的，大致包含以下几个环节：

从目前能观察到的犀牛工厂的业务情况来看，犀牛的主要业务仍旧集中在成衣制造环节——也就是生产，而较少涉及到更上游的设计、面料、辅料等环节。由于是淘系的头部品牌，宸帆在犀牛的筹备期就与其开展了合作。宸帆方面告诉虎嗅，宸帆与犀牛智造的合作从2019年开始，虽然犀牛的主要业务是成衣制造，但也拥有面料协同的能力。

也就是说，拳头有力如阿里，现阶段仍旧只能从一个较小的切口切入服装供应链，再持续地向上下游发展。

冷芸则认为，除了成衣制造，在做衣服的整个流程里，还有太多太多需要被改变的部分。她表示，目前供应链端的数字化转型基本都融入了面料部分的数字化转型，但服装的辅料是个非常琐碎的非标品，以一粒纽扣举例，它可能有不同的尺寸、材质、颜色，而这些要素每个季度都会有变化。根据不同款式服装的设计，除了常规辅料以外，还有很多非常规的辅料。

“从生产的角度来说，哪怕只少了缝线，或者少了根拉链，整个大货生产周期都会停滞，”冷芸说，因此，目前还没有针对辅料的较为成熟的数字化转型方案出现。

在一粒纽扣或一条拉链都非常重要的服装生产过程中，“速度”早已不再是唯一值得追求的目标了——该怎么做得更精细、颗粒度更小？

“消费者的要求肯定是越来越快，越来越好，越来越有性价比，这个一个非常自然的趋势，”钱夫人说。但当速度到了一定水平后，每每想要再加速，都变得更加困难一些。

周栋指出，大部分社会化产能的供应链厂家，想要在7天里做出货来，品质一定是不可控的，“你的面料从哪里来？你的面料一定是现货，现货就没有好货、且不稳定，还不能保证性价比，因为所有现货都是经过全程加价的。”

所以，服装产业链端的核心矛盾就在于：高品质、性价比、柔性快反，几乎构成一个“不可能三角”——想要三者全部实现，是供应链端的长期目标，也是非常难的事情。

如前文所言，这是一个足够大的市场，因为消费者需求的不断变化，难以再出现一个像ZARA般同时具有品牌力和供应链能力的、提供大而全解决方案的大型企业，未来的更多机会藏在更碎片的市场中。

这样的市场仍旧值得期待。不管用什么样的方式将这个蛋糕切下一块，都能获得足够丰盛的美味。需要思考的是，在品牌侧，更独特、更个性化的中小品牌崛起，供应链端又该提供什么样的能力、如何服务好这些中小品牌？