贾少谦：“双循环”之下企业可持续发展是必然的态势

《财经》年会“2021：预测与战略” 于11月25日-11月27日在北京市通州区国际财富中心举行。海信集团总裁贾少谦出席会议并发表关于“‘双循环’下的企业可持续发展”为主题的演讲。

贾少谦认为，面对“双循环”，产业结构调整堪称是一顿饭，长远来看恐怕也是一条命。实际上很多企业死掉都不是病入膏肓的时候，很可能是一瞬间的事情。所以，考验一顿饭还是一条命的问题体现了一个企业的定力，饭的吃法很多，但命只有一条。关于‘饭’与‘命’的讨论，逐渐形成了海信独特的经营哲学。

贾少谦说到，海信从来不是一个“赚快钱”的企业，在产业升级与调整过程中，总是 “技术孵化产业”的路径，孵化成功一个新的产业通常需要10年之久。近二十年来产业延伸和精准“踩点”，让海信产业涵盖了新基建7大领域的5大项，并且在“智慧”这一主题下合龙、相连，形成了从家庭到社区再到城市的独特布局。上个月，海信正式发布“1×3×N”即一屏、三域、全业态智慧新生活战略。

贾少谦表示，做企业，特别是做实业，今天所做的一切需要为明天留下空间，在长期和短期利益之间，一定选择长期。时间是最好的验证，时间本身就是最后的裁判，要做时间的朋友，同时还要对时间有敬畏和付出之心，心中有敬畏，定力绵绵延长。

贾少谦表示，“双循环”之下企业可持续发展是必然的态势，中国式管理的魅力也会呈现在世界的面前。

以下为演讲实录：

贾少谦：各位领导、各位专家、各位朋友，大家下午好！我是来自海信集团的贾少谦，非常高兴有这样一个机会和各位就海信在双循环之下的产业发展情况做一下交流，这个发言也是源于今年8月份《财经智库》到青岛做了一个青岛再出发的系列报道，专家们对海信这些年产业升级的做法和变化感到很有兴趣，希望在会上和大家做一下交流，非常感谢这次的邀请，让大家利用这个机会了解一下不一样的海信。

海信的情况，我简单介绍一下。海信成立于1969年，今年51年了，是一个传统的国有企业和传统的家电企业，发展到现在，去年收入是1269个亿，去年整个业务涵盖了多媒体、家电、智能信息系统和现代服务业，目前的品牌除了海信，通过收购、合作，还有科龙品牌、容声品牌、东芝电视、Gorenje等品牌，同时还有日立在中国的品牌使用权，约克在中国商用领域的使用权，连续六年成为海外民众熟悉的十大中国品牌之一，我们赞助了2016年的欧洲杯、2018年的世界杯和2020年已经延续到明年的欧洲杯等世界级赛事。各位大部分认识的是家电品牌海信，海信的电视市场占有率连续16年是中国第一，全球第四，海信冰箱在中国第二，出口是全球第三。不熟悉的是海信的新兴产业，比如光通信、商用空调、智能交通等，很多都是科技领域的隐性冠军，其中海信的宽带公司连续九年接入网络模块居全球第一。海信的智能交通已经深耕了20多年，在中国接近150个城市当中得到应用，市场占有率国内第一。海信的商用空调国内的多联机市场第一位，正如上次工信部咨询委员会的主任朱森第先生在访谈当中提到的一句话，海信不再限于原有的产品，正在以新的技术融入升级原有的产品，让产品更加适合现代数字化的要求，这是对海信的一个比较中肯的评价，也契合了今天这样一个主题，就是双循环下企业如何可持续发展。

针对这样的主题，海信有四个思考：第一，在企业的转型和升级问题上要思考什么是一顿饭、什么是一条命，这是关于企业转型升级的一个话题。在7年以前，面对电视产业智能化的升级浪潮，尤其是互联网企业的入局和挑战，周厚健董事长在参加核心智能电视上市的时候说过一句话，说做电视对别的企业来讲是一顿饭，但对海信来讲是一条命，所以很快推出了智能电视，也成为市场上最受欢迎的产品。目前海信在全球已经拥有了6400多万的互联网电视的家庭用户，并且在亚洲、澳洲、美洲、欧洲设立了四大互联网运营中心，成为全球最大的互联网电视的云平台，这也是我们当时就一顿饭还是一条命的思考。

今天面对双循环，产业结构调整对我们来讲当前堪称是一顿饭，长远来看，恐怕也是一条命。从1999年开始，海信曾经做过三次大的结构调整，第一次是在1999年，那时候叫盯住主业做减法，突出主业，主动砍掉了当时还在盈利的非主营业务，并且树立了以电子为主的核心产业，这叫围绕着主业做减法的过程。第二次调整是在2001年以后的几年，那时候叫盯住主业做加法，面对当时主业单薄的情况，投资了与主业相关的门类，丰富海信的3C产业结构。第三次调整是2004年以后，海信开始由传统板块向高端产品靠拢，产业链向高技术进行延伸，产业架构向高科技转移，同时开始大举进攻海外市场。正是因为这些布局，在今年疫情非常严峻的情况下，海信的科技板块和海外市场仍然保持持续的增长，这给海信一个巨大的信心。在疫情相对比较平缓的时候，今年6月份，海信提出希望能够实现8月份平负的目标，并且按照计划已经完成了。可以说，关于一顿饭还是一条命的讨论，逐步形成了海信独特的经营哲学。在海信结构调整是一条命，不是一顿饭，饭的吃法很多，饭的内容也很多，但是死掉可能是一瞬间的事情，所以命只有一条。比尔盖茨曾经讲过，企业离破产只有90天，实际上很多企业死掉都不是病入膏肓的时候，很可能是一瞬间的事情。所以，考验一顿饭还是一条命的问题体现了一个企业的定力。

上个月我们董事长又向集团干部们推荐了一篇文章，是写日本产业调整的，这篇文章叫《日本失去的30年究竟发生了什么》，要求海信根据过往的企业经验，甚至结合国家的变革过程，来思考海信的产业应当维护什么，摒弃什么，追求什么，只有比别人认识的早一步，早行动一步，我们才能从容很多，10月份海信发布了一款具有完全自主知识产权的彩色超声产品，采用了行业领先的GPU并行的处理架构达到了国际领先水平，在高端的医学影像的设备领域引起了较大的关注。研发成功以后，我们奖励了研发团队300万，其实不在于这300万，而是在于这个研发团队从成立开始到真正把产品研发出来，中间经历了9年时间，所以很多改变命运的创造无一不是经历了时间的洗礼，比如海信的激光电视整整投入了7年没有产出，海信的光通信是在行业最低迷的2002年开始进入的，海信的智能交通也是蛰伏了很多年才攻克了产业的高地。所以，为了鼓励勇闯无人区的亮剑精神，海信颁布了重大前沿及核心课题的管理办法，明确了对重大前沿创新性的研发课题承担者，最高给予800万的奖励。正是因为集团内达成了这样的共识，所以在产业生意和调整过程中，尤其是进入到新兴产业过程当中，海信探讨了一条技术孵化产业的路径，就是一般先引进人才，组建团队，成立课题组，开始预演，建立研究所，再设立新公司，这是海信几十年以来形成的技术孵化产业的路径，一般孵化一个成功的产业大概需要10年以上，培育一个团队更需要忍受寂寞，只有像对待一条命一样对待企业的未来，所有的等待和付出就是必须经历的过程，其中的艰辛也就不值一提了。

第二个我们思考的话题，是挣快钱还是要精准布局的问题。产业的调整与海信的布局是息息相关的，去年是5G元年，围绕着5G迅速增长的十大核心产业、五大核心服务，从超告警传输、智能工厂、智慧医疗到智慧城市，每个产业无一不与视频和图像处理息息相关，这恰好是海信在这20年当中产业延伸和布局的基本逻辑，国家发改委给出的新基建内容当中，海信的产业覆盖了七大领域五大项目，这种精准的踩点源于多年的布局，上个月我们正式发布了海信的智慧新生活方案，这个方案是在智慧这一主题下，产业布局合拢相连，形成了海信从家庭到社区、到城市的一个独特布局，简单概括为1×3×N，1指的是一屏，3指的是三域，N是指的全业态。1就是以海信的屏幕为介质打通屏网云的技术，3是海信创造了海信爱家、海信信我家和海信智通城的平台，代表了家庭、社区和城市，N是全场景、全业态、全智能的智慧新生活解决方案，在青岛市委市政府的支持下，海信正在以青岛为试点，创造全球的一个智慧新生活之城，是全球首个。

做企业，特别是做实业，今天所做的一切往往为明天留下空间，海信整体上算是一个笨公司，算是一个慢公司，但是在快和急之间，我们往往选择的是快，但在长期和短期利益之间，我们一定会选择长期。

第三个话题是关于全球化，海信提出的是借船出海还是造船出海，所谓的借船出海就是指的在传统意义上，大部分企业采用的OEM的方式，给别人贴牌，安全、简单，但最艰难的方式，应该是造船出海，做自主品牌，国际化必须是产品的研发、制造、品牌营销全方位国际化，而且在海外必须要建立自己的根据地，不能随时进随时出，否则就会出现进去一次花了钱，出来一次丢了人。从2006年开始，我们提出海信的大头在海外，目前在海外海信已经建立了研发中心和工厂，在南非、墨西哥和澳洲我们占据市场前三的位置，并且收购了东芝电视，目前海信的海外收入去年占了36%，今年前10个月占了40%，海外收入突破500亿元。

第四个话题是关于是做传统的企业还是做新型的企业，传统企业给人的印象比较LOW，比较土，新兴的互联网企业给人感觉就是高大上，事实上挑战中国的仍然是企业的规律，就是五到八年的生命周期。大家知道，日本超过百年的企业有35000家，超过千年的企业有7家，德国有很多百年老店和隐性冠军，而中国大型的长寿命的企业还是比较少的，目前我们认真研究世界企业的规律面前，我们认为一个巨大的经济泡沫正在退去，无数种的核心技术正在回归，日本企业给中国带来了很多启发和挑战，就是不断地掌握上游的先进材料和先进制造设备，以绝对的优势占领市场，在终端产品上精细化，踏实、低调、沉稳、开放、国际化，时间是最好的验证，时间本身就是最后的裁判，我们要做时间的朋友，同时还要对时间有敬畏和付出之心，心中有敬畏，定力绵绵延长。双循环之下的企业可持续发展是必然的，中国式管理的魅力也会呈现在世界的面前。所以，结合这样的主题，我们认为中国企业不断地在国际化路程当中会把中国式管理的魅力呈现给世界。

最后，再次感谢会议的邀请，祝各位身体健康，事业顺达，谢谢！

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