透过疫情，看汽车供应链的未来

年初时，不少车企暂停生产、急切恳求政府复工，OEM厂苦不堪言，上下游供应商更是处在生死存亡之间，疫情可谓给汽车制造产业造成了史无前例的重创。

在制造业中，汽车行业拥有举足轻重的地位，原因有二，其一是汽车作为一件商品牵扯着几乎所有的工业领域，零部件的生产制造以及整车组装应用了各个领域的先进科技，并且同时还要保证极高的安全性和稳定性；其二是由于汽车的使用量极高，作为商品的普及度使其整个行业规模无比庞大。

由于产业链的纵深之广，市场规模之大，汽车制造业可谓是工业生产结晶的集合体，所以才有着汽车行业代表着一个国家制造业综合实力的说法。然而现代工业当中，几乎任何制造业都离不开供应链系统，所以疫情对于汽车行业的巨大考验，其实也就是对于背后供应链系统的考验。

换句话说，供应链系统才是这场战役的中心。

“落伍”的供应链

制造一辆汽车，动辄几万个零部件，绝大部分都来自于供应商提供；而这些大大小小的零部件给汽车这件商品提供了超过60%的价值，换言之供应链系统能否撑住疫情的打击，决定着汽车厂家的生存命脉。

自第二次工业革命之后，工业生产模式发生过两次重要的变化，且这两种均来自于汽车行业，而随着生产模式的变化，使得供应链系统也随着发生了巨大的改变。

第一次为亨利·福特通过“大规模生产”的生产模式，通过集中生产标准化产品，使得工厂的生产成本大幅降低，并因此建立了福特汽车王国。第二次则是丰田喜一郎在效仿“大规模生产”后发现了这种模式的低效性，进而推出了“丰田生产方式”，其核心为及时生产制（Just-in-time，JIT），大幅提高了生产效率和降低了成本，使得丰田不仅在美国本土市场站稳了脚跟，并因此发展成全球最大的汽车集团。

目前绝大部分工业生产领域都在尽力效仿着“丰田生产方式”，也就是JIT原则。从以往大规模采购物料、大规模生产，以生产端决定市场的方式；改为以消费端为主的模式，即按需生产，有需求才进行采购和生产。这样做的最直接好处即是减少过度生产，从而减少各个生产环节中的库存，达到大幅降低成本的目的。

但是想要真正实现这种方式并不容易。

在JIT模式下，车企想要保证无间断的生产，就需要小批量高频次采购各类零部件，意味着要将整个生产过程全部信息化，通过详细分析生产需求来判断采购类别和数量，以此实现既满足用户需求、又压缩库存时间，来达到降低成本的目的。

但这些还不够，供应链系统想要同步匹配车企的生产节奏，供应商想要积极配合就必须搭建一套自动化信息沟通系统，及时获取车企的需求的同时，便于安排自己的生产和物流。况且供应商也分为多级供应商，一级供应商在生产时候，同样也需要二级供应商做到相同的节奏，也就意味着在这条“供应链”中，涉及到的众多供应商都需要有信息协同的能力。

想要做到这些，听起来容易，但真正实现起来需要耗费大量的人力物力，简单说就是会增加生产成本。这对于大部分公司而言，短期看并不划算，因为毕竟中国汽车市场仍处于高速发展期，市场需求量很大，所以即便一些车企和供应链系统还没能做到JIT模式，也并没有造成显著的影响。

但是谁也没有料到疫情的猝不及防，整个供应链系统的停滞，不仅使得车企承担着巨额的损失，供应商们更是叫苦不迭。这件事往小了说，是车企的利益和供应商的存亡问题，往大了说，则是关乎千千万万个家庭的生存和生活。

这时候，谁拥有更好的风险管理机制和更好的供应链系统，谁就能以最快的速度恢复量产。所以本质上，一场疫情虽然致使汽车行业遭受了巨大的打击，但同时也让大部分车企意识到了产业升级和供应链系统的不完善。

没有“供应商”的供应链

在众多车企中，如果谈起哪家拥有优秀的供应链系统，怎么也绕不过宝马。在Gartner咨询公司2020年供应链25强排行榜中，仅有一家汽车公司上榜，就是排名第18的宝马。前一阵笔者有机会到当时疫情最为严重的武汉，走访了两家华晨宝马的供应商，来深入了解他们是如何度过疫情这场战役的。

“我们不喜欢用供应商这个词，他们是伙伴”，这是华晨宝马在面对疫情期间如何与供应商并肩作战的问题时的回答。

这句话看上去很虚，但实际上不仅符合着未来供应链系统的发展方向，而且某种意义上也是一种“垂直整合”。毕马威在一篇讲未来供应链文章中这样写到：“他们需要能够与供应商合作成为一个虚拟组织，共享信息、流程、决策支持等，能做到这些的公司才会成功。”

所谓虚拟组织，本质上就是将外部供应商当作是公司内部的一个“部门”，以信息沟通、流程协同、决策支持为基础，将生产环节的节奏高度同步，进而降低供应链系统中间的“低效率”和“浪费”情况，达到降低成本和共赢局面。

把供应商当成伙伴而非简单的供需关系，其实就是华晨宝马清楚他们是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，因为在华晨宝马的供应链系统中，每个车型对应的一级供应商基本都是唯一的，所以他们在一开始筛选时，就确定了长期合作关系。

疫情前夕，华晨宝马察觉到了可能的严重性以及未知的长期性，所以迅速启动了供应链风险管理紧急预案，快速根据疫情地区的情况，对整个供应链的每一个环节进行评估。在高风险区域武汉，华晨宝马除了要跟供应商提前安排好生产需求，还要每天同步所有的健康状况和应对各种突发问题。

在这些繁杂的应对背后，实际上是华晨宝马对供应链系统的原则在起作用——透明化，也就是上下游供应商和华晨宝马的信息高度同步，双方互相知道了解对方正在面临的问题和可能遇到的困难，提前按照紧急预案进行应对，才为快速恢复量产能力打下了基础。

透明化其实就是制造业数字化的缩影，通过“工业4.0”软硬件升级以及配套的管理措施进行优化。其信息管理系统甚至可以深入二级、三级供应商的网络，通过信息互联的方式，把控从原材料一直到汽车装配完成下线的每一个过程。

正是基于如此高度协同的信息沟通，武汉盖瑞特动力科技公司，才得以在疫情前夕提前调配全球资源先将库存送达沈阳工厂应对一时之急，根据全球各地疫情不同情况，平衡各个地区资源。另外通过双方积极合作沟通，盖瑞特与华晨宝马得合作开发周期从两年缩减到了3-6个月，在保证质量的基础上，迅速地脱离了一部分进口零部件的依赖度，达到了90%的本土供应链水平，保障了供应链运转。

IBM发出的《新的供应链时代已经来临》中这样写到：”缺乏透明性和可视性是供应链系统在实现长远目标过程中的最大障碍。“供应链体系不仅需要稳定性和可持续性，还需要极高的灵活性和即时性来应对不断变化的市场需求。

另一家李尔汽车零件有限公司，同样通过“透明化”的基础，提前为华晨宝马复产做了充足准备，将全球各家李尔工厂的产能和供货情况进行调配，及时地满足了华晨宝马的需求，又保障了其他地区的供货。在良好的风险管理措施下，李尔基于目前生产和资源调配能力，把上下游信息链融合起来，尤其是库存信息，在一开始就向华晨宝马许下了“绝不断链”的承诺，

两家位于疫情漩涡中心的供应商，在华晨宝马资源扶持和信息高度同步的情况下，不仅没有耽误疫情最为严重期间的生产，并且在极短的时间内恢复了90%的产能，为之后疫情后的产量需求爆发打好了基础。

毕马威在那篇未来供应链中这样说到：“拥有成熟供应链系统的公司，能够将用户的信息互联，把内部、外部信息打通，实现端到端的信息共享，才能打造用户最想要的产品和服务。”本质上，华晨宝马和其伙伴们，都清楚前期搭建这样一套信息沟通系统将要耗费多少财力，但是基于双方互相的信任和深度合作关系，才实现了疫情期间如此快速、高效地应对了局面，实现了共赢。

一点思考

前有引入合资车企，后有接受外资独资车企，以及通过外资可以超过50%股权。中国对于汽车制造业的路子其实通过疫情愈发显得正确。

就如同手机市场一样，当年引入苹果生产后，建立起的庞大供应链生态圈，致使苹果想要“撤离”也无能为力，庞大的市场让人才、资源的倾斜，致使供应链生态越来越完善、质量越来越高，间接地成就了诸多中国手机品牌。

汽车行业也一样，无论是合资车企还是外资独资车企，其实眼前的利益并不重要，国家想要通过

“羊群效应”一方面不断优化提升中国供应商的综合实力，另一方面促进整个行业向其效仿，不断发展壮大制造业。

中国供应链的巨大粘性离不开这些龙头企业的努力，而反过来这些龙头企业同时也因此获得了巨大的利益价值。就像华晨宝马目前的成就离不开中国市场，同样的中国汽车行业的快速发展同样离不开这样的车企。

长远来看，这依然是个双赢的局面。